Stručný popis riešeného problému: Rigídny mestský podnik neschopný zabezpečiť prijateľnú kvalitu cestných komunikácii
Krajina pôvodu: USA
Typ samosprávy: Mesto
Názov samosprávy: Indianapolis, Indiana
Rok realizácie: 1992 – súčasnosť
Detailný popis riešeného problému
Prevádzkovateľa technických služieb mesta zaťažovala vysoká nezamestnanosť, týkajúca sa predovšetkým počtu administratívnych pracovníkov, čo celé fungovanie podniku nadmerne byrokratizovalo a odkláňalo od pravého cieľa uspokojovať potreby občanov. Podnik charakterizovalo neprehľadné účtovníctvo, ktoré len napomáhalo neefektivite pri alokácii prostriedkov z rozpočtu mesta. Tieto skutočnosti však vyplávali na povrch až po porovnaní cien poskytovaných služieb s cenami konkurencie, ktoré sa vo všeobecnosti pohybovali oveľa nižšie.
Detailný popis stratégie na riešenie problému
Napriek týmto skutočnostiam sa mesto rozhodlo zachovať verejného prevádzkovateľa, avšak poskytovanie služieb, v ktorých mal prevádzkovateľ doteraz monopolné postavenie, otvorilo aj iným subjektom vo forme verejnej súťaže. Tejto súťaže sa mohol zúčastniť mestský prevádzkovateľ aj konkurenti z radov súkromných firiem, pričom zvíťaziť mal najlacnejší. Mesto sa rozhodlo začať ponúkať služby do verejnej súťaže jednotlivo a postupne, nie naraz a spolu. Cieľom tohto postupu bolo dostať na vykonávanie každej služby najlepšieho možného poskytovateľa. Mesto sa chcelo vyvarovať tzv. horizontálneho efektu, keď spomedzi viacerých uchádzačov síce vyberie jediného, celkovo najlepšieho, no nakoniec sa ukáže jeho efektivita pri viacerých službách ako nízka, resp. nižšia ako u neúspešného uchádzača. Zriedkakedy sa totiž stane, aby jeden poskytovateľ pokryl každú jednu vykonávanú službu najefektívnejšie spomedzi všetkých subjektov dostupných na trhu. Aj prostredníctvom tohto uhla pohľadu je možno vidieť nezmyselnosť jedného verejného (mestského) poskytovateľa, ktorý sa však medzi širokou verejnosťou stále považuje za niečo normálne a samozrejmé.
Popis výsledkov riešenia
Prvou službou, ktorá bola otvorená pre konkurenciu bolo vyplňovanie cestných výmoľov. Nútení súťažiť, pracovníci mesta zefektívnili svoje operácie, znížili počet robotníkov z osem na štyroch a z dvoch nákladných aút na jedno. Stále však ich náklady neboli konkurencieschopné k nákladom súkromných firiem. Po dôkladnom preskúmaní ich štruktúry však bolo zistené, že náklady na hlavu v prípade nepriameho manažmentu boli obrovské. V celom mestskom podniku bolo až 32 dohliadajúcich pracovníkov. Pre porovnanie, šoférov bolo len 92. Odbory obávajúce sa straty svojich miest preto požiadali primátora o „odbremenenie ich od tohto nákladu“ a prepustenie veľkého množstva supervízorov a iných nadbytočných pracovníkov. Primátor prepustil väčšinu týchto pracovníkov, čo umožnilo mestskému podniku svojou ponukou prebiť konkurenciu a vyhrať verejnú súťaž na poskytovanie tejto služby. Ohrození konkurenciou boli teda nútení vniesť poriadok dovnútra podniku, k čomu predtým nebol dôvod. Táto nová situácia zároveň viedla k prijatiu nových opatrení. S pomocou externých odborníkov sa zaviedlo hĺbkové účtovníctvo na všetky vykonávané služby. Následkom toho dokázali presne vyčísliť cenu každej uskutočnenej operácie, vedeli koľko stojí oprava každej míle popraskanej cesty, či osadenie jednej značky.
Podnik si vypracoval vyhodnocovací maticový systém, pomocou ktorého jednotlivé pracovné jednotky mesta hodnotili svoje silné a slabé stránky, v čom sú silnejší resp. slabší ako konkurencia. Tento druh benchmarkingu je notoricky známy v súkromnom sektore, vo verejnom si len začína hľadať svoje miesto. Podľa jeho výsledkov sa podnik mesta rozhodol, či ponúkne danú službu do verejnej súťaže alebo nie, čo mu umožnilo sústrediť sa na oblasti, v ktorých mal voči konkurentom určitú komparatívnu výhodu.
Zdroje:
http://www.privatization.org/database/policyissues/roads_local.html
http://www.serco.co.uk/instituteresource/market/Municipal/Roads/index.asp
Peter Tóth